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坚持“以人为本”的用人理念,选拔人才、善用人才、培养人才、留住人才,以优惠的人才政策、宽松的用人环境、富有竞争力的用人体制,以及广阔的发展平台,不断吸引公司需要的各类专业人才来公司创业和发展。


 

想干事的给机会,能干事的给岗位,干成事的给地位。 


相互信任和尊重,欢迎来自不同背景的同事。力争创造和革新,并获益于公司多元化的工作环境。要积极主动,挑战彼此,为变革做充分的准备并为目标的实现而不懈的努力。我们分享知识和经验,并通过合作来改善我们的业绩。我们相互关心,并以个人及公司需求为基础寻求个人生活和工作的平衡。我们力争创造一个发展、健康和包容的工作环境。我们要为员工的生涯学习和发展负责,为提升公司的发展能力负责。


企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人,从来就不存在什么一贯的准则,但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则:

● 原则一:用人惟才。三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣,李秉哲首先实行了公开采用社员制度,从而排除了学缘、血缘、地缘关系,摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则,是三星人事管理的一个突出特点之一。

● 原则二:能力重于学历。微软的人事变动极为频繁,因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本,而是“谁比我更聪明”。通用电气公司(GE)总裁杰克.韦尔奇说:“通用”拥有的是知识界的精英人物,年轻人在“通用”可以获得很多机会,根本不需要论学历和论资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人,他们中的大部分则在美国以外的国家受教育,在提升为高级经理人员之前,他们至少在“通用”的两个分公司工作过。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司,它只问你能为公司做什么,而不是强调你从哪里毕业。

  ● 原则三:高级人才选拔内部优先原则。变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”,而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上,通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”,而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。

  ● 原则四:注重发挥人才的长处。北欧联航的卡尔森,因为好出风头,许多董事不喜欢他,但他们还是愿意选他当总经理;德国大众公司的皮埃切,专横跋扈,但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。

  ● 原则五:适才原则。杰克.韦尔奇曾经说过,如果一个等级C的人,被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来,那不是一个正确的决定,即使你经过培养,使他能够胜任等级B的工作,也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上,提拔他浪费他的时间,也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人,让他直接到位开展工作。当然,人的能力等级是发展变化的,既不能揠苗助长,也不能用一成不变的眼光看人。

  ● 原则六:实行“特岗特薪”赏罚分明的原则。为了保持团队的稳定性,留住精英人才,甲骨文公司可谓不惜工本,给他们提供了首选和多选股票的特权。IBM在奖励优秀员工时,是在履行自己所称的“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”,即IBM每个员工工资的涨幅,都有一个关键的参考指标,这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程,员工和他的直属经理坐下来共同商讨,立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点,员工自己自然也要努力执行计划。到了年终,直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然,直属经理也有自己的个人业务承诺计划,上一级的经理会给他打分,层层“承包”,谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力,可以分配他所领导团体的工资增长额度,有权力决定将额度如何分给手下的员工。

● 原则七:交流原则。为了让员工保持最佳的工作状态,英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中,每年约有10%在公司内部进行工作调换。这个作法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行,它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力,如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境,“英特尔”有一系列的程序,帮助新人共同熟悉公司的日常运作,掌握当今科技发展的方向。通用电气公司董事长杰克.韦尔奇说:“你必须每天证明你自己。”在通用电气公司,你从哪里来、在哪个学校上的学或者生在哪个国家都不重要。为了让新来者熟悉这种快节奏的环境,公司举行各种“轮流”计划,让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。


对企业来讲,招聘选拔人才是一项非常重要的工作,人力资源管理理论中,笔试、面试、行为模拟法、心理测试法等等人才选拔技术也确实帮助企业在选拔人才过程中最优的挑选人才。然而,单有这些还不够,每一个从事人力资源管理的人还应该树立一种真正的人才观,那就是“什么是用人的第一标准?”。


    现在社会上流行“唯学历论”,认为学历高的人才就是好人才,这当然是不可取的。虽然高学历代表着接受的教育程度高,但并不能证明高学历的人才就是最适合岗位要求的人才。还有企业运用前面提到的那些人才选拔的方法来衡量人才的综合素质,其科学性毋庸置疑,但同样忽视了“标准”的问题,因为这样选拔用人的前提是“人才最优化”。 


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